Sign in
Việt Nam
English
Lời giải nào cho bài toán nhân lực của Bưu Điện Việt Nam
03/12/2012 00:00
48 Views
Trước năm 2007, công tác đào tạo tại các trường Trung học và Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông với đa số là công nhân rồi đến Trung cấp, một số ít là Cao đẳng Doanh thác; số lượng lao động tốt nghiệp Đại học không nhiều, trong khi chủ yếu là Đại học Kinh tế Bưu Điện mà về sau có tên gọi là Đại học quản trị kinh doanh chứ chưa có Đại học thuần Bưu chính. Một lượng lớn đáng kể lao động dày dạn kinh nghiệm trong lĩnh vực này đã nghỉ hưu và sắp nghỉ hưu trong một vài năm tới.
Từ năm 2008 trở lại đây, do những nguyên nhân khác nhau, do phải tập trung cho những vấn đề quan trọng trước mắt, công tác đào tạo rất hạn chế. Lao động trong các đơn vị thành viên được sắp xếp, tổ chức lại để phù hợp với mô hình tổ chức mới theo hướng tinh gọn trên nền số lao động hiện có, rất ít lao động được tuyển mới, chính vì lý do này mà việc tiếp cận với dịch vụ rất khó khăn, vấn đề nghiệp vụ của các dịch vụ truyền thống gần như bị bỏ ngỏ, lúng túng trong phát triển các dịch vụ mới, những nguyên nhân đó đã làm hạn chế không nhỏ đến tiến trình phát triển đi lên của mỗi Bưu Điện tỉnh và trên phạm vi toàn Tổng Công ty.
Bên cạnh đó, mô hình bưu cục cấp 2 đang phải duy trì theo đơn vị hành chính tại các Bưu Điện huyện vùng sâu, vùng miền núi, biên giới có thể là không cần thiết, vì ở những Bưu Điện huyện này chủ yếu là làm nghĩa vụ công ích, số lượng đối thủ cạnh tranh không nhiều, sản lượng và doanh thu quá thấp khi so sánh với một Bưu cục ở các khu trung tâm. Nhân sự các Bưu Điện huyện này chỉ có từ 4 đến 5 người, sản lượng và doanh thu tại mỗi đơn vị chỉ chiếm tỷ trọng trên, dưới 5% so toàn Bưu Điện tỉnh song vẫn phải có một chức danh Giám đốc, một Chủ tịch Công đoàn, một tổ trưởng kiêm nhiệm kiểm soát viên nghiệp vụ, kế toán và nhân viên doanh thác tổng hợp; kế đến là việc phải tổ chức vận chuyển thư báo cấp 2 đi và đến mỗi ngày mà thực tế chỉ cần cấp độ vận chuyển cấp 3 chuyển tiếp là đảm bảo yêu cầu do sản lượng quá ít. Mỗi Bưu Điện huyện miền núi vẫn chiếm danh sách là một đơn vị kế hoạch của Bưu Điện tỉnh đi kèm theo đó là phải trang bị hệ thống trang thiết bị về tài sản như vi tính, máy điện thoại công vụ, công cụ dụng cụ khác cho bộ máy quản trị và các khoản chi phí tốn kém khác.
Từ thực tế trên, thiết nghĩ các đơn vị chức năng của Tổng Công ty cần xem xét phương án giải thể bưu cục cấp 2 tại các huyện này để chuyển thành bưu cục cấp 3 (không còn tồn tại dấu đỏ, chỉ cần dấu nhật ấn và Trưởng bưu cục 3) và cho trực thuộc bưu cục cấp 2 của Bưu Điện huyện liền kề.
Một vấn đề nữa cũng cần rà soát và xem xét lại là theo mô hình chia tách bưu chính viễn thông của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông vào đầu năm 2008, đã cho giải thể các Bưu Điện thị xã, TP thuộc tỉnh; nơi đảm nhiệm toàn bộ về chất lượng đa dịch vụ của thị xã, TP thuộc tỉnh, đồng thời làm Trung tâm đầu mối khai thác và chuyển phát nội tỉnh, liên tỉnh và quốc tế, có sản lượng và doanh thu lớn, chiếm tỷ trọng trên, dưới 40% sản lượng và doanh thu của toàn Bưu Điện tỉnh lại chỉ còn các tổ trực thuộc, không có pháp nhân để giao dịch, mọi hoạt động sản xuất kinh doanh đều phải trình lên Giám đốc Bưu Điện tỉnh dẫn đến chậm tiến độ và cơ hội khi có quan hệ giao dịch với các đối tác. Hiện tại, với năng lực của các tổ đang có thì không đủ sức để chiếm lĩnh thị phần kinh doanh với các đối thủ cạnh tranh tại các trung tâm của tỉnh. Do vậy, không cần thiết phải thành lập lại Bưu Điện thị xã, TP trực thuộc Bưu Điện tỉnh như trước đây mà cần hình thành tại mỗi Trung tâm tỉnh lỵ gồm ba Trung tâm có đầy đủ tư cách pháp nhân trực thuộc Bưu Điện tỉnh; đó là Trung tâm Chuyển phát nhanh, Trung tâm Giao dịch –PHBC và Trung tâm Khai thác – Chuyển phát để gộp các tổ hiện có vào ba trung tâm này. Khi Công ty PHBC Trung ương chính thưc trở thành mô hình Công ty TNHH một thành viên trực thuộc VietnamPost, nếu phù hợp thì sẽ tách mảng kinh doanh PHBC ra để trực thuộc Cty TNHH MTV PHBC Trung ương.
Đây là những đề xuất ngắn, đúc rút từ thực tiến sản xuất, kỳ vọng sẽ được các cấp quản lý xem xét nhằm góp phần làm mới đội ngũ lao động một cách tinh gọn, thống nhất mô hình tại các Bưu Điện tỉnh trực thuộc, đồng thời sẽ giảm được các khoản chi phí trung gian không cần thiết, góp phần nhỏ vào sự phát triển đi lên của Bưu Điện Việt Nam trong tương lai.
Từ năm 2008 trở lại đây, do những nguyên nhân khác nhau, do phải tập trung cho những vấn đề quan trọng trước mắt, công tác đào tạo rất hạn chế. Lao động trong các đơn vị thành viên được sắp xếp, tổ chức lại để phù hợp với mô hình tổ chức mới theo hướng tinh gọn trên nền số lao động hiện có, rất ít lao động được tuyển mới, chính vì lý do này mà việc tiếp cận với dịch vụ rất khó khăn, vấn đề nghiệp vụ của các dịch vụ truyền thống gần như bị bỏ ngỏ, lúng túng trong phát triển các dịch vụ mới, những nguyên nhân đó đã làm hạn chế không nhỏ đến tiến trình phát triển đi lên của mỗi Bưu Điện tỉnh và trên phạm vi toàn Tổng Công ty.
Bên cạnh đó, mô hình bưu cục cấp 2 đang phải duy trì theo đơn vị hành chính tại các Bưu Điện huyện vùng sâu, vùng miền núi, biên giới có thể là không cần thiết, vì ở những Bưu Điện huyện này chủ yếu là làm nghĩa vụ công ích, số lượng đối thủ cạnh tranh không nhiều, sản lượng và doanh thu quá thấp khi so sánh với một Bưu cục ở các khu trung tâm. Nhân sự các Bưu Điện huyện này chỉ có từ 4 đến 5 người, sản lượng và doanh thu tại mỗi đơn vị chỉ chiếm tỷ trọng trên, dưới 5% so toàn Bưu Điện tỉnh song vẫn phải có một chức danh Giám đốc, một Chủ tịch Công đoàn, một tổ trưởng kiêm nhiệm kiểm soát viên nghiệp vụ, kế toán và nhân viên doanh thác tổng hợp; kế đến là việc phải tổ chức vận chuyển thư báo cấp 2 đi và đến mỗi ngày mà thực tế chỉ cần cấp độ vận chuyển cấp 3 chuyển tiếp là đảm bảo yêu cầu do sản lượng quá ít. Mỗi Bưu Điện huyện miền núi vẫn chiếm danh sách là một đơn vị kế hoạch của Bưu Điện tỉnh đi kèm theo đó là phải trang bị hệ thống trang thiết bị về tài sản như vi tính, máy điện thoại công vụ, công cụ dụng cụ khác cho bộ máy quản trị và các khoản chi phí tốn kém khác.
Từ thực tế trên, thiết nghĩ các đơn vị chức năng của Tổng Công ty cần xem xét phương án giải thể bưu cục cấp 2 tại các huyện này để chuyển thành bưu cục cấp 3 (không còn tồn tại dấu đỏ, chỉ cần dấu nhật ấn và Trưởng bưu cục 3) và cho trực thuộc bưu cục cấp 2 của Bưu Điện huyện liền kề.
Một vấn đề nữa cũng cần rà soát và xem xét lại là theo mô hình chia tách bưu chính viễn thông của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông vào đầu năm 2008, đã cho giải thể các Bưu Điện thị xã, TP thuộc tỉnh; nơi đảm nhiệm toàn bộ về chất lượng đa dịch vụ của thị xã, TP thuộc tỉnh, đồng thời làm Trung tâm đầu mối khai thác và chuyển phát nội tỉnh, liên tỉnh và quốc tế, có sản lượng và doanh thu lớn, chiếm tỷ trọng trên, dưới 40% sản lượng và doanh thu của toàn Bưu Điện tỉnh lại chỉ còn các tổ trực thuộc, không có pháp nhân để giao dịch, mọi hoạt động sản xuất kinh doanh đều phải trình lên Giám đốc Bưu Điện tỉnh dẫn đến chậm tiến độ và cơ hội khi có quan hệ giao dịch với các đối tác. Hiện tại, với năng lực của các tổ đang có thì không đủ sức để chiếm lĩnh thị phần kinh doanh với các đối thủ cạnh tranh tại các trung tâm của tỉnh. Do vậy, không cần thiết phải thành lập lại Bưu Điện thị xã, TP trực thuộc Bưu Điện tỉnh như trước đây mà cần hình thành tại mỗi Trung tâm tỉnh lỵ gồm ba Trung tâm có đầy đủ tư cách pháp nhân trực thuộc Bưu Điện tỉnh; đó là Trung tâm Chuyển phát nhanh, Trung tâm Giao dịch –PHBC và Trung tâm Khai thác – Chuyển phát để gộp các tổ hiện có vào ba trung tâm này. Khi Công ty PHBC Trung ương chính thưc trở thành mô hình Công ty TNHH một thành viên trực thuộc VietnamPost, nếu phù hợp thì sẽ tách mảng kinh doanh PHBC ra để trực thuộc Cty TNHH MTV PHBC Trung ương.
Đây là những đề xuất ngắn, đúc rút từ thực tiến sản xuất, kỳ vọng sẽ được các cấp quản lý xem xét nhằm góp phần làm mới đội ngũ lao động một cách tinh gọn, thống nhất mô hình tại các Bưu Điện tỉnh trực thuộc, đồng thời sẽ giảm được các khoản chi phí trung gian không cần thiết, góp phần nhỏ vào sự phát triển đi lên của Bưu Điện Việt Nam trong tương lai.
Nguyễn Văn Sinh
