Tổng hợp báo chí ngành Bưu chính ngày 13/8/2013

Dự kiến, trong năm 2014, bộ tem chuyên đề “Ca trù - Di sản văn hóa phi vật thể cần được bảo vệ khẩn cấp” gồm 3 mẫu tem và 1 blốc tem sẽ được phát hành vào ngày 1/6. Các phương án thiết kế bộ tem này đã được các thành viên Hội đồng tư vấn quốc gia về tem bưu chính Việt Nam tư vấn, góp ý tại phiên họp của Hội đồng vào ngày 10/5/2013.

Riêng về chủ đề “Giỗ Tổ Hùng Vương”, trong lịch sử tem bưu chính cách mạng Việt Nam, đến nay đã có 2 bộ tem được phát hành dịp kỷ niệm ngày giỗ Tổ 10/3, đó là các bộ tem: “Lăng Hùng Vương”, gồm 2 mẫu tem với tổng giá mặt 4 đồng 12 xu, do cố họa sĩ Bùi Trang Chước thiết kế, được phát hành vào ngày 5/4/1960; và “Truyền thuyết Lạc Long Quân - Âu Cơ” phát hành ngày 4/4/2000, gồm 6 mẫu tem có tổng giá mặt 19.300 đồng, được thiết kế bởi nữ họa sĩ Hoàng Thúy Liệu.

Quyết định “rẽ trái” đã giúp một “người Viettel” đưa con tàu Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel (Viettel Post) vượt qua bão tố, bước chân vào Câu lạc bộ 1.000 tỷ đồng.

Thách thức cho “người được chọn”

Những ngày hè năm 2007, cả Viettel Post rộn ràng với 2 sự kiện: thi tuyển nhân sự cho bộ máy lãnh đạo và tổ chức kỷ niệm 10 năm thành lập Viettel Post.

Lúc đó, Lương Ngọc Hải là Phó giám đốc Công ty Truyền dẫn, kiêm Giám đốc Khu vực 1 (bây giờ là Tổng công ty Mạng lưới Viettel). Viettel Post và Công ty Truyền dẫn dùng chung một địa điểm, nhưng anh Hải không thuộc đối tượng được thi.

Một ngày, anh Nguyễn Thanh Nam, Giám đốc Công ty Truyền dẫn mở cửa bước vào nói với anh: “Tôi vừa họp trên Tổng công ty (nay là Tập đoàn Viettel) về, Đảng ủy Tổng công ty đã thông qua việc điều anh qua Viettel Post làm Giám đốc”.

Nghe vậy, Lương Ngọc Hải rất ngỡ ngàng, trước hết bởi anh hoạt động chủ yếu ở môi trường công nghệ thông tin, trong khi Viettel Post là ngành cung cấp dịch vụ.

Lật đật lên gặp anh Dương Văn Tính, Bí thư Đảng ủy để hỏi và biết, quyết định đã được Đảng ủy thông qua. Với tinh thần của người lính, anh chấp hành, tuy nhiên cũng chưa tin mình có hoàn thành tốt không, nên đề nghị: “Cho em 3 tháng, nếu không phù hợp, em xin trả lại Tổng công ty”.

Những ngày mới tiếp quản Viettel Post, thực thế còn khó khăn hơn những gì anh biết. Toàn bộ bộ máy lãnh đạo được thay mới, trong đó, nhiều người không thạo chuyên môn bưu chính. Tình hình kinh doanh khá bết bát, khi doanh thu lẹt đẹt, quản lý tài chính bùng nhùng, rối rắm.

Nhưng đáng sợ hơn là tâm lý người lao động không ổn định. Hồi đó, Viettel có chế độ thưởng chung cho tất cả nhân viên. Khoản thưởng này có khi bằng lương cả năm của lao động Viettel Post, nên họ có tâm lý chờ đợi, ỷ lại vào Tập đoàn. Nhưng sau năm 2007, Viettel “cai sữa” với phương châm “tự làm tự ăn”. Người bưu chính bị hẫng, nên sinh ra chán nản. Đã thế, một số cán bộ của Viettel Post đã bỏ việc để ra ngoài lập công ty, “cướp khách” dưới danh nghĩa “sân sau” của Viettel Post…

Vực dậy một doanh nghiệp như vậy quả là thách thức chưa từng có đối với anh.

Cuộc thay máu đầu tiên

Việc đầu tiên anh làm là dành hẳn một tháng để… học việc bưu chính. Anh tìm hiểu kỹ những công đoạn, quy trình từ việc nhận một bưu phẩm, viết phiếu gửi, điều hành và vận chuyển…

Trong một tháng tìm hiểu, anh nhận ra hai điều: phải công nghệ hóa nghiệp vụ và tăng doanh thu bằng dịch vụ phi bưu chính. Ứng dụng công nghệ thông tin là cách duy nhất để tăng năng suất và cần phải làm ngay, làm gấp, làm quyết liệt.

Chiến dịch tự động hóa, ứng dụng công nghệ thông tin cho toàn Viettel Post do anh Hải khởi xướng đã ngay lập tức vấp phải phản ứng kịch liệt của nhân viên. Hàng chục năm nay họ đã quen làm thủ công, nay phải tập gõ tập nhập dữ liệu vào hệ thống. Ngày trước, công việc đến 8 giờ tối đã xong, thì nay phải 10, 11 giờ mới được về, chưa kể làm sai, bỏ sót bị trừ lương.

Nhân viên coi đó là bị bắt làm việc thêm giờ, bị phạt thì nghĩ rằng, Công ty tìm cách cắt giảm tiền lương của họ… Ban giám đốc kiên trì vừa thuyết phục, vừa giữ nguyên “quân lệnh”: “Sau 6 tháng, nếu không sử dụng được máy tính nhập số liệu vào phần mềm thì cho nghỉ”.

Phản ứng lên đến đỉnh điểm khi anh bị chính nhân viên của mình kiện lên Tập đoàn.

Ban lãnh đạo Tập đoàn mới nghe xong khá giận dữ, thậm chí đòi cách chức anh. “Ông làm gì mà để người lao động kiện lên đến tận Tập đoàn”. Nhưng anh chỉ nói một câu: “Các anh cứ kiểm tra, nếu sai, tôi xin chịu trách nhiệm và từ chức ngay lập tức”.

Tất nhiên, chỉ vài ngày sau, mọi việc đã rõ ràng. Nhưng sự việc này đã chạm vào lòng tự ái của anh, nó đã biến thành động lực để anh củng cố quyết tâm bám trụ tại Viettel Post. “Chính vì người bưu chính kích động lòng tự ái của tôi, nên tôi quyết ở lại Viettel Post. Nếu là người khác, chắc họ sử dụng cái thời hạn ‘3 tháng không xong trả lại ghế’ để chạy trốn khỏi Viettel Post rồi”, anh Hải cười tâm sự.

Sự kiên trì và quyết tâm của lãnh đạo và tập thể cán bộ, nhân viên bưu chính đã được đền đáp. Đến bây giờ, từ người bưu tá cho đến các bộ phận kho bãi không chỉ sử dụng thành thạo, mà còn yêu, thậm chí “nghiền” máy tính và các thiết bị phụ trợ. Mỗi khi có tính năng mới, không cần đốc thúc, anh em đều hào hứng dạy bảo nhau sử dụng rất nhanh.

Thành quả cuối cùng là năng suất lao động tăng đột biến. Trước đây, mỗi ngày Công ty xử lý 4.000 – 5.000 bưu phẩm, thì nay riêng ca đêm của Tổ thư cũng xử lý hơn 20.000 bưu phẩm/ngày.

Trong một lần đi thực tế tại Trung tâm Khai thác Khu vực I, chứng kiến cảnh anh em hì hục vận chuyển những bưu phẩm rất lớn từ xe vào văn phòng để quét mã vạch, rồi lại vận chuyển ra xe tốn rất nhiều thời gian và công sức, anh thấy không ổn. Lại ngày đêm mày mò tìm hiểu và biết trên thị trường đã có thiết bị quét mã vạch không dây, cho phép người sử dụng có thể quét mã vạch trong bán kính 100 m. Vậy là khó khăn dần dần được khắc phục.

Viettel Post lột xác, doanh thu tăng vọt, người bưu chính của Viettel Post cũng đã có cuộc lột xác, 100% bưu tá sử dụng máy tính. Ứng dụng công nghệ thông tin đã phủ hơn 80% công đoạn làm việc và mang lại doanh thu gấp 10 lần thời kỳ lao động chân tay.

Thay đổi cách nghĩ, cách làm để tồn tại

Người Viettel có một triết lý rất hay: “Cái duy nhất không thay đổi là sự thay đổi”. Với những người thuộc “thế hệ thực hành vàng” các chiến lược của Tập đoàn như anh Hải thì triết lý không chỉ là lý thuyết, nó thực sự hữu ích.

Một bài toán nan giải mà anh phải giải bằng được là tăng doanh thu cho bưu chính. Trong suy nghĩ của cán bộ lãnh đạo và nhân viên Viettel Post, chỉ có một nguồn doanh thu duy nhất là thu phí từ dịch vụ chuyển phát.

Nhưng Lương Ngọc Hải cho rằng, khách hàng mới chính là nguồn tài nguyên quan trọng nhất và họ sẽ là đối tượng mang lại doanh thu cho Viettel Post. Vì vậy, thay vì chỉ mang thư, bưu phẩm, nay người bưu chính phải “mang đến tận tay khách hàng những gì họ cần” và coi đó là nhiệm vụ của người làm bưu chính. Với “cách làm ngược” này, phần lớn doanh thu của Viettel Post không từ chuyển thư, mà từ dịch vụ “phi bưu chính”.

Không chỉ là những tờ báo, lá thư, những gói hàng, mà còn là tấm vé máy bay, những vật dụng văn phòng phẩm, những chiếc thẻ cào, lọ mực in… Chính những giá trị gia tăng ấy đã tạo ra cho cán bộ của Viettel Post một mảnh đất mênh mông để cày xới. Người mở ra cánh cửa cho Viettel Post bước ra cánh đồng đó chính là anh Hải.

Một điều khá kỳ lạ về mối lương duyên giữa anh với Viettel Post là từ khi anh về làm Tổng giám đốc, thì Viettel Post trở thành “phòng thí nghiệm” của Viettel.

Nói là “phòng thí nghiệm” bởi lẽ, đây là đơn vị đầu tiên tiến hành cổ phần hóa của Viettel; là đơn vị đầu tiên ứng dụng toàn diện, sâu rộng công nghệ thông tin vào hoạt động sản xuất, kinh doanh và quản lý; là đơn vị đầu tiên của Tập đoàn thử nghiệm bầu Bí thư trực tiếp tại Đại hội… Và điều đáng nói hơn, tất cả các “thí nghiệm” đó đều thành công rực rỡ. Như vậy, Tập đoàn đã gửi niềm tin đúng người và chọn đúng chỗ để thử nghiệm những chiến lược của Tập đoàn.

Hỏi anh sau 6 năm làm Tổng giám đốc Viettel Post anh hài lòng nhất về mình ở điểm gì, câu trả lời không phải là việc đưa doanh thu của Viettel Post từ chưa đầy 100 tỷ đồng/năm lên gấp 10 lần, đạt 1.000 tỷ đồng/năm, càng không phải là việc biến Viettel Post trở thành công ty bưu chính có ứng dụng công nghệ hiệu quả, sâu rộng nhất Việt Nam, mà chính là việc “làm cho gần 1.300 cán bộ, nhân viên Viettel Post tự lực, tự cường, tự tin vào chính bản thân và tự hào với những thành quả mà họ đã đạt được”.

Ngày nay, người Viettel Post đã không còn là người Viettel Post của 6 năm về trước. Mục tiêu của Lương Ngọc Hải cũng không phải là vực dậy, cứu sống Viettel Post, mà anh phải thực hiện một nhiệm vụ mới, đó là đưa Viettel Post chiếm lĩnh thị trường Việt Nam, vươn rộng, vươn xa ra khoảng 30 nước trên thế giới, đạt doanh thu 100 triệu USD vào năm 2015.

Trò chuyện với anh, Đại tá Lương Ngọc Hải không nhận mình là doanh nhân, mà chỉ là người lính trên mặt trận kinh tế, là một “người Viettel” chấp nhận mọi gian khổ, thử thách và cả thất bại để hoàn thành nhiệm vụ.