Bài dự thi Giải Búa liềm vàng: Thay đổi mô hình tổ chức sản xuất, đổi mới công tác quản trị, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh và vận hành

Sau 04 năm triển khai thực hiện Nghị quyết số 01-NQ/ĐHĐBTCT của Đảng bộ Tổng công ty Bưu điện Việt Nam lần thứ II, nhiệm kỳ 2020-2025, việc thực hiện các nhiệm vụ và giải pháp về sản xuất kinh doanh thông qua đẩy mạnh ứng dụng các mô hình sản xuất kinh doanh mới, tạo tiền đề ứng dụng chuyển đổi số và khoa học công nghệ, hình thành các trung tâm bộ phận chuyên trách từng lĩnh vực tại Tổng công ty qua đó góp phần nâng cao năng lực, năng suất và hiệu quả mạng lưới.

Căn cứ các Chỉ thị, Nghị quyết của Đảng, Chính phủ, Bộ Thông tin và Truyền thông về đẩy mạnh thực hiện các chương trình, đề án, dự án thuộc nội dung của chiến lược phát triển giai đoạn 2021-2030 của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam, Đảng ủy và Lãnh đạo Tổng công ty đã thực hiện chỉ đạo, phân công nhiệm vụ cụ thể cho từng cấp lãnh đạo tổ chức triển khai xuyên suốt trong toàn Tổng công ty cụ thể hóa việc triển khai chiến lược phát triển. Một trong các giải pháp là chuyên nghiệp hóa trong hoạt động tổ chức sản xuất nhằm nâng cao chất lượng cung cấp dịch vụ; hướng đến mô hình kinh doanh chuyên nghiệp, bám sát và tiếp cận khách hàng, bao phủ chiếm lĩnh thị trường, gia tăng năng lực cạnh tranh.

Để thực hiện giải pháp này, Tổng công ty định hướng triển khai tổ chức công tác quản lý, điều hành sản xuất kinh doanh tại các Bưu điện tỉnh/thành phố thành hai khối Kinh doanh và Vận hành với mục tiêu:

Chuyên biệt hóa hoạt động kinh doanh và vận hành để tránh chồng chéo nhiệm vụ; hướng đến mô hình kinh doanh chuyên nghiệp để các đơn vị có điều kiện tập trung tổ chức phát triển kinh doanh, bám sát và tiếp cận khách hàng, bao phủ chiếm lĩnh thị trường, nâng cao chất lượng để gia tăng năng lực cạnh tranh.

Chia tách hợp lý địa bàn về quy mô về doanh thu, phạm vi hoạt động, phù hợp với năng lực quản lý điều hành. Quy mô của các đơn vị sau chia tách phù hợp với năng lực quản trị của lực lượng lao động quản lý, lao động CMNV các cấp và nguồn lực được giao của mỗi đơn vị.

Giảm cấp quản lý trung gian trong hoạt động điều hành sản xuất kinh doanh từ Tổng công ty xuống đến các bộ phận sản xuất, qua đó tạo điều kiện hỗ trợ hoạt động sản xuất kinh doanh được nhanh chóng, sát sao hơn; tăng cường nguồn lực cho lực lượng kinh doanh, sản xuất trực tiếp.

Trên cơ sở phân tích, đánh giá hiện trạng tổ chức sản xuất và phát triển kinh doanh những năm gần đây của các đơn vị, Tổng công ty nhận thấy mức độ hoàn thành kế hoạch và tốc độ phát triển tại địa bàn trọng điểm, quy mô lớn như Bưu điện TP. Hà Nội và Bưu điện TP. Hồ Chí Minh có ảnh hưởng rất lớn đến mức độ hoàn thành kế hoạch và tốc độ phát triển chung của Tổng công ty.

Vì vậy, trong giai đoạn đầu, Tổng công ty lựa chọn 02 đơn vị này để triển khai phương án tổ chức lại mô hình quản lý điều hành và sản xuất kinh doanh của BĐ TP.HN và BĐ TP.HCM như sau: Bưu điện TP. Hà Nội và Bưu điện TP. Hồ Chí Minh chỉ tập trung thực hiện nhiệm vụ vận hành: thu gom, khai thác, vận chuyển và phát trên toàn địa bàn TP. Hà Nội/TP. Hồ Chí Minh. Hoạt động kinh doanh của Bưu điện TP. Hà Nội và Bưu điện TP. Hồ Chí Minh hiện nay được tổ chức lại theo hướng: Chia địa bàn quản lý kinh doanh của Bưu điện TP. Hà Nội và Bưu điện TP. Hồ Chí Minh thành 17 chi nhánh (đơn vị HTPT) của Tổng công ty (09 đơn vị tại TP. Hà Nội và 08 đơn vị tại TP. Hồ Chí Minh).

Trong bối cảnh hiện nay, trước những yêu cầu mới của chiến lược và định hướng phát triển Tổng công ty khi xác định tối ưu hóa hoạt động vận hành các dịch vụ là một trong những yếu tố hàng đầu đảm bảo về chất lượng dịch vụ - coi đó là sự sống còn của dịch vụ, tạo nên sự khác biệt, ưu thế trong cạnh tranh, cũng như là giá trị của Tổng công ty trên thị trường. Công tác điều hành có vai trò đặc biệt quan trọng trong việc quản lý giám sát, theo dõi thực thi tất cả hoạt động diễn ra hàng ngày trên mạng lưới (hoạt động logistics; hoạt động vận hành; vận chuyển; tồn kho; đưa ra các quyết định dựa trên phân tích số liệu, …). Việc tổ chức hoạt động Trung tâm Điều hành tại Tổng công ty trên cơ sở tập trung hóa hoạt động quản lý và tổ chức thực thi các hoạt động điều hành, vận hành các quy trình sản xuất, cung cấp các dịch vụ của Tổng công ty trên toàn mạng lưới do các Ban/Trung tâm chức năng đang phụ trách. Trung tâm Điều hành sau khi được thành lập là đơn vị trực tiếp quản lý và tổ chức thực hiện các hoạt động điều hành, chỉ huy, chỉ đạo, xử lý kịp thời các vấn đề trong hoạt động vận hành trên toàn mạng lưới đảm bảo vận hành an toàn, thực thi chính xác, giảm thiểu tối đa rủi ro, ổn định chất lượng, đúng thời gian cam kết với khách hàng, nâng cao hiệu suất vận hành, kiểm soát chi phí trong điều kiện vận hành thực tế.

Việc áp dụng Trung tâm Điều hành trong công tác thực thi các hoạt động vận hành sẽ mang lại lợi ích sau: cho phép tiếp nhận và hiển thị thông tin hoạt động vận hành một cách toàn diện, từ đầu đến cuối (thông tin hiện tại theo thời gian thực của chuỗi cung ứng, thông tin liên quan đến đối tượng: hàng hóa, sản lượng, khách hàng, đơn hàng, hợp đồng …). Cơ sở hạ tầng, nguồn lực được tối ưu thông qua việc điều hành nhanh chóng; tiết kiệm tài nguyên và chi phí, sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả; nâng cao các cam kết về chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Bộ phận vận hành hệ thống nắm bắt tình trạng đơn hàng, sản lượng, doanh số theo thời gian thực; hỗ trợ xử lý các vấn đề phát sinh, ra quyết định chính xác, linh hoạt và kịp thời. Tăng khả năng giải quyết các sự cố thông qua làm việc trực tiếp với các chủ thể (khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đơn vị, nhân viên thực hiện) trên cơ sở tích hợp các phần mềm, ứng dụng.

Một trong các giải pháp đẩy mạnh sản xuất kinh doanh có định hướng đẩy mạnh chuyển đổi số để tối ưu chi phí, giảm giá thành, đổi mới sản phẩm dịch vụ, mở rộng không gian kinh doanh, mở rộng thị phần, trong khi đó lĩnh vực CNTT của Tổng công ty lại đang có xu hướng không theo kịp để đáp ứng nhu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhiều dịch vụ mới của các trụ cột kinh doanh của Tổng công ty để triển khai được mạnh mẽ, đồng bộ trên toàn mạng lưới đòi hỏi sự hỗ trợ rất lớn từ CNTT trong quy trình cung cấp dịch vụ. Ngoài ra, hoạt động sản xuất kinh doanh cũng phát sinh nhu cầu về cải tiến, chuẩn hóa quy trình, hệ thống phần mềm ứng dụng CNTT để đẩy mạnh cơ giới hóa, tự động hóa, linh hoạt trong quá trình vận hành, cung cấp dịch vụ để đáp ứng các yêu cầu từ khách hàng sử dụng dịch vụ.

Bên cạnh hoạt động sản xuất kinh doanh, nhu cầu của công tác quản lý, điều hành đối với lĩnh vực CNTT của Tổng công ty cũng phát sinh một số vấn đề, cụ thể: thông tin về điều hành sản xuất kinh doanh và tình hình hoạt động các lĩnh vực trên mạng lưới phải kịp thời, liên tục, số liệu đầy đủ, chính xác; hệ thống thông tin phải đồng bộ, thống nhất và phủ rộng toàn mạng lưới; điều hành, hỗ trợ xử lý về CNTT phải đồng bộ, linh hoạt, chủ động và thực hiện trực tiếp từ Tổng công ty xuống đến các đơn vị, các bộ phận triển khai ứng dụng.

Căn cứ nhu cầu về sản xuất kinh doanh và nhu cầu về công tác quản lý, điều hành, Tổng công ty đã tổ chức xây dựng các giải pháp, chương trình hành động, các dự án, đề án nhiệm vụ chiến lược và công việc trong tâm. Theo đó, tại Nghị quyết số 01/NQ-BĐVN-HĐTV ngày 28/2/2024 của Hội đồng thành viên về việc chỉ đạo, triển khai thực hiện Kế hoạch SXKD và các nhiệm vụ chiến lược, trọng tâm năm 2024 của Tổng công ty có nội dung đổi mới mô hình tổ chức CNTT với mục tiêu: Xây dựng chiến lược CNTT rõ ràng minh bạch; Xây dựng nền tảng hạ tầng ổn định theo hướng đi trước và đón đầu công nghệ phục vụ triển khai các dự án chuyển đổi số; Tổ chức CNTT theo mô hình tổ chức đáp ứng các tiêu chí mới về phát triển Ứng dụng CNTT/Nền tảng CNTT và vận hành ứng dụng CNTT; Xây dựng nguồn lực CNTT đảm bảo triển khai các nền tảng CNTT/chuyển đổi số của Tổng công ty.

Qua nghiên cứu và tham khảo mô hình tổ chức CNTT tại các doanh nghiệp hiện nay được thiết kế nhằm tối ưu hóa quy trình vận hành, đảm bảo an toàn thông tin, có sự phân tách rõ ràng chức năng, nhiệm vụ của đội ngũ vận hành, phát triển. Mô hình tổ chức hoạt động trong lĩnh vực CNTT của Tổng công ty đang chưa phân chia rõ chức năng phát triển giữa 2 lực lượng này, đôi khi lực lượng vận hành tham gia phát triển ứng dụng và ngược lại. Việc chuyên môn hóa hoạt động đổi mới sáng tạo, phát triển và vận hành ứng dụng CNTT khi điều chỉnh mô hình tổ chức CNTT là một yếu tố quan trọng giúp tối ưu hóa tài nguyên, nâng cao chất lượng công việc, giảm thiểu rủi ro và tối đa hóa hiệu quả kinh doanh.

Về việc tối ưu hóa tài nguyên: Bộ phận đổi mới sáng tạo, phát triển ứng dụng sẽ tập trung vào nghiên cứu, sáng tạo, đổi mới, phát triển, triển khai công nghệ mới, ứng dụng, lập trình, thiết kế giao diện và thử nghiệm liên tục để tạo ra các sản phẩm mới hoặc cải tiến sản phẩm hiện có. Trong khi, bộ phận vận hành ứng dụng tập trung vào việc duy trì sự ổn định và hiệu suất của ứng dụng; đảm bảo ứng dụng tuân thủ các quy định và xử lý các sự cố kịp thời.

Về cải thiện chất lượng và hiệu suất công việc: Với sự chuyên biệt, quá trình đổi mới sáng tạo, phát triển ứng dụng có thể được tối ưu hóa với các công cụ và quy trình phù hợp mà không bị phân tâm bởi các vấn đề vận hành hàng ngày. Ngược lại, bộ phận vận hành sẽ tập trung trong việc giám sát, phát hiện và giải quyết các sự cố, giảm thiểu thời gian gián đoạn dịch vụ.

Giảm thiểu rủi ro và tối đa hiệu quả: Việc vận hành các ứng dụng hoạt động ổn định và hiệu suất cao sẽ nâng cao trải nghiệm khách hàng, từ đó tăng cường sự hài lòng của khách hàng. Trong khi đó, quá trình phát triển đổi mới sáng tạo, cải tiến các ứng dụng được thực hiện nhanh chóng sẽ giúp Tổng công ty duy trì tính cạnh tranh và nắm bắt cơ hội thị trường.

Các nhiệm vụ, giải pháp trên đã cụ thể hóa nội dung đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu phát triển, đổi mới sáng tạo, ứng dụng khoa học công nghệ và công nghệ thông tin vào hoạt động sản xuất kinh doanh trong Tổng công ty