Bài dự thi Búa Liềm vàng: Xây dựng văn hóa doanh nghiệp Bưu điện Việt Nam – từ nâng cao nhận thức đến tạo dựng sức mạnh nội sinh

Trong tiến trình đổi mới, văn hóa doanh nghiệp là giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo, hiệu quả quản trị và chất lượng thực hiện nhiệm vụ chính trị, sản xuất kinh doanh. Với mạng lưới rộng khắp, văn hóa là sợi dây kết nối con người, thống nhất hành động và tạo dựng niềm tin của khách hàng, đối tác, cộng đồng.

Gắn xây dựng văn hóa doanh nghiệp với xây dựng Đảng, Bưu điện Việt Nam đang đổi mới phương thức tổ chức thực hiện, đưa các giá trị văn hóa vào quản trị, điều hành và công việc hằng ngày của mỗi đơn vị, mỗi người lao động.

Văn hóa doanh nghiệp – nền tảng nâng cao năng lực lãnh đạo và quản trị

Văn hóa doanh nghiệp chỉ phát huy giá trị khi trở thành chuẩn mực định hướng hành vi và phương thức làm việc, thay vì dừng ở khẩu hiệu hay phong trào. Với doanh nghiệp nhà nước, đây còn là nội dung gắn với xây dựng Đảng về chính trị, tư tưởng, đạo đức và tổ chức, thể hiện qua khả năng thống nhất nhận thức và tạo chuyển biến thực chất.

Để triển khai đồng bộ, Tổng công ty đã ban hành các quyết định về Định hướng phát triển văn hóa doanh nghiệp Bưu điện Việt Nam giai đoạn 2026–2030, Nền tảng văn hóa doanh nghiệp Bưu điện Việt Nam và Sổ tay Văn hóa doanh nghiệp Bưu điện Việt Nam. Hệ thống văn bản xác lập định hướng dài hạn, nền tảng giá trị và công cụ để các đơn vị triển khai thống nhất, linh hoạt theo đặc thù.

Năm giá trị cốt lõi được xác định là Tận tâm – Kỷ luật – Hợp tác – Sáng tạo – Hiệu quả. Tận tâm thể hiện qua tinh thần trách nhiệm và thái độ phục vụ khách hàng; Kỷ luật là chấp hành quy định, giữ cam kết và thực hiện đúng trách nhiệm; Hợp tác thúc đẩy phối hợp, chia sẻ và hỗ trợ lẫn nhau; Sáng tạo khuyến khích cải tiến, chủ động tìm kiếm giải pháp; Hiệu quả hướng mọi hoạt động đến kết quả thực chất và giá trị mang lại.

Năm giá trị bổ trợ cho nhau, tạo thành hệ chuẩn mực chung của người Bưu điện. Văn hóa phải hiện diện trong quản trị, kinh doanh và phục vụ khách hàng: từ cách giao nhiệm vụ, phối hợp công việc đến xử lý yêu cầu và chịu trách nhiệm về kết quả. Đó là chuyển đổi từ tuyên truyền giá trị sang quản trị bằng giá trị, từ nhận thức sang hành động.

Đổi mới phương thức triển khai, đề cao trách nhiệm người đứng đầu

Với mạng lưới rộng khắp, thách thức là triển khai văn hóa thống nhất nhưng phù hợp thực tiễn từng đơn vị. Vì vậy, Tổng công ty đồng bộ từ định hướng, tổ chức bộ máy, đào tạo đến truyền thông và theo dõi kết quả.

Tại cấp Tổng công ty, nội dung định hướng phát triển và nền tảng văn hóa được quán triệt trực tiếp tới toàn thể cán bộ, nhân viên khối cơ quan, đồng thời kết nối cầu truyền hình tới các đơn vị trên toàn mạng lưới để lãnh đạo đơn vị lĩnh hội và thống nhất nhận thức. Cách làm này kết nối định hướng chung với trách nhiệm thực hiện tại cơ sở.

Theo văn bản số 3998/BĐVN-TCNS về triển khai văn hóa doanh nghiệp, mô hình tổ chức được kiện toàn từ Tổng công ty đến từng đơn vị. Người đứng đầu trực tiếp chỉ đạo, nêu gương, xây dựng kế hoạch phù hợp và lồng ghép văn hóa vào điều hành, kinh doanh, phục vụ khách hàng.

Kết quả bước đầu, 100% đơn vị đã kiện toàn tổ triển khai văn hóa doanh nghiệp với đầy đủ thành phần theo yêu cầu, tạo điều kiện để chủ động tổ chức hoạt động tại đơn vị. Đây không chỉ là kết quả về tổ chức mà còn là bước chuyển trong phương thức triển khai: văn hóa không còn là nhiệm vụ riêng của một bộ phận, mà trở thành trách nhiệm phối hợp của cả hệ thống. Cấp Tổng công ty định hướng và hướng dẫn; lãnh đạo đơn vị trực tiếp chỉ đạo, nêu gương; các bộ phận phối hợp thực hiện; mỗi người lao động chủ động chuyển hóa giá trị thành hành vi nghề nghiệp.

Chủ trương chỉ phát huy hiệu quả khi được cụ thể hóa thành nhiệm vụ, phân định rõ trách nhiệm và gắn với kết quả. Sự gương mẫu của người đứng đầu có ý nghĩa quyết định đối với sức thuyết phục và khả năng lan tỏa của văn hóa doanh nghiệp.

Đào tạo và chuyển đổi số – đưa văn hóa đến gần từng người lao động

Để xây dựng văn hóa thống nhất, người lao động cần hiểu định hướng phát triển, giá trị cốt lõi và trách nhiệm của mình. Với lực lượng đông đảo, phân bố trên nhiều địa bàn, kết hợp đào tạo trực tiếp và nền tảng số giúp mở rộng tiếp cận, bảo đảm thống nhất nội dung.

Tổng công ty xây dựng tài liệu về định hướng văn hóa giai đoạn 2026–2030, nền tảng và công cụ triển khai, trách nhiệm của các cấp; đồng thời hướng dẫn lãnh đạo đơn vị đào tạo lại theo văn bản số 3998/BĐVN-TCNS. Lãnh đạo đơn vị trực tiếp quán triệt; 100% cán bộ, nhân viên, người lao động tham gia học tập và làm bài kiểm tra trên phần mềm quản lý học tập của Tổng công ty (LMS) theo yêu cầu.

Kết quả, 100% lãnh đạo đơn vị đã tổ chức đào tạo lại về định hướng phát triển và nền tảng văn hóa doanh nghiệp; gần 40.000 cán bộ, nhân viên, người lao động trên mạng lưới đã được đào tạo và tham gia thi đánh giá trên phần mềm LMS, đạt yêu cầu. Việc kết hợp truyền đạt trực tiếp tại đơn vị với kiểm tra trên hệ thống giúp mở rộng độ phủ đào tạo, thống nhất kiến thức cốt lõi và tạo cơ sở theo dõi kết quả tiếp thu.

Tổng công ty đồng thời hướng dẫn người lao động truy cập Văn hóa 365 để tìm hiểu Sổ tay Văn hóa doanh nghiệp, nội dung truyền thông và các chiến dịch văn hóa. Sổ tay cung cấp thông tin về sứ mệnh, tầm nhìn, triết lý, giá trị cốt lõi, chuẩn mực hành vi và quy tắc ứng xử; Văn hóa 365 giúp tra cứu, tiếp cận thuận tiện.

Kết hợp LMS với Văn hóa 365 thể hiện định hướng ứng dụng công nghệ vào quản trị văn hóa, giúp người lao động không chỉ tiếp nhận thông tin trong một thời điểm mà còn có thể thường xuyên tra cứu, thực hành trong công việc. Đây là cách làm phù hợp với yêu cầu chuyển đổi số và đặc thù mạng lưới rộng lớn.

Chuyển hóa giá trị thành hành vi, tạo sức mạnh nội sinh

Đào tạo và kiểm tra mới là bước đầu; thước đo thực chất là sự thay đổi hành vi, tinh thần trách nhiệm, chất lượng phối hợp và trải nghiệm khách hàng. Tận tâm thể hiện qua thái độ phục vụ; Kỷ luật qua tuân thủ và giữ cam kết; Hợp tác qua phối hợp; Sáng tạo qua cải tiến; Hiệu quả qua chất lượng và kết quả công việc.

Văn hóa cần được lồng ghép vào tuyển dụng, tiếp nhận nhân sự, đào tạo, đánh giá công việc, thi đua, khen thưởng và xem xét trách nhiệm. Các đơn vị cần tự đánh giá, kiểm tra, giám sát, cải tiến; kịp thời biểu dương điển hình và chấn chỉnh hành vi chưa phù hợp. Người đứng đầu phải nêu gương, bởi sự thống nhất giữa lời nói và việc làm tạo nên niềm tin.

Trong giai đoạn 2026–2030, yêu cầu đặt ra là tiếp tục củng cố nền tảng nhận thức, duy trì vai trò chủ động của tổ công tác tại đơn vị, nâng cao chất lượng đào tạo và truyền thông số, đồng thời chuyển trọng tâm sang đánh giá kết quả thực hành văn hóa trong công việc. Cần từng bước làm rõ văn hóa đã góp phần cải thiện điều gì trong quản trị, phối hợp, chất lượng phục vụ và hiệu quả hoạt động, tránh tình trạng coi hoàn thành truyền thông hay đào tạo là đích đến cuối cùng.

Từ kết quả 100% đơn vị kiện toàn tổ triển khai, 100% lãnh đạo đơn vị tổ chức đào tạo lại và gần 40.000 người lao động được đào tạo, đánh giá đạt yêu cầu, Bưu điện Việt Nam đã tạo dựng những điều kiện ban đầu quan trọng để đưa định hướng văn hóa đến toàn mạng lưới. Đây là nền tảng để chuyển từ thống nhất nhận thức sang thống nhất hành động, từ triển khai theo kế hoạch sang duy trì thành nếp.

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp, xét đến cùng, là xây dựng con người, xây dựng tổ chức và củng cố niềm tin. Khi mỗi cán bộ, đảng viên, người lao động thực hành các giá trị Tận tâm – Kỷ luật – Hợp tác – Sáng tạo – Hiệu quả; khi người đứng đầu nêu gương; khi văn hóa trở thành một phần của quản trị và điều hành, Bưu điện Việt Nam sẽ có thêm sức mạnh nội sinh để thích ứng với yêu cầu phát triển mới, nâng cao chất lượng phục vụ và thực hiện tốt nhiệm vụ được giao.

Đó cũng là ý nghĩa của việc gắn xây dựng văn hóa doanh nghiệp với xây dựng Đảng: đưa những định hướng đúng đắn trở thành hành động thường xuyên, kỷ luật tự giác và kết quả cụ thể trong mỗi tổ chức, mỗi đơn vị và mỗi con người.

- Tác giả: Lê Thị Huệ

- Chức vụ, đơn vị công tác: Trưởng phòng Tuyển dụng và Đào tạo, Ban TCNS