Vẫn câu chuyện điều hành theo chỉ số hay điều hành theo kết quả!

Trong giới quản lý của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam thì khái niệm “điều hành theo quá trình” vốn không xa lạ. Nhưng thực tế, ở chúng ta - đặc biệt là trong Khối Cơ quan Tổng công ty - tư duy này vẫn chưa thực sự “ngấm” vào nhận thức và hành động thường ngày của toàn thể anh chị em.

Tôi nói vậy bởi sau nhiều cuộc trao đổi riêng với anh em cấp phòng, tôi nhận thấy đa phần anh, chị, em đều rất giỏi, rất trách nhiệm. Tuy nhiên, đâu đó vẫn còn phổ biến thói quen quản trị theo kết quả: chỉ quan tâm đến cái đích cuối cùng, còn quá trình triển khai thì rất ít quan tâm, hoặc quan tâm không đúng cách, đặc biệt đôi khi anh, chị, em cảm thấy “khó chịu” khi lãnh đạo giám sát, đôn đốc từng bước trong kế hoạch tổng thể. Trong khi, chính sự giám sát và kịp thời điều chỉnh mới giúp chúng ta bám sát kế hoạch, kịch bản đã đề ra.

Như tôi từng chia sẻ tại nhiều khóa CEO Camp dành cho Giám đốc Bưu điện tỉnh/thành phố:

• Quản trị theo kết quả phù hợp với tổ chức đã trưởng thành, môi trường ổn định, ít biến động.

• Nhưng Bưu điện Việt Nam hôm nay đang bước vào một không gian phát triển mới, cạnh tranh gay gắt với tư nhân và nước ngoài – vốn rất linh hoạt, năng động. Trong khi đó, trình độ quản trị toàn hệ thống của chúng ta nhìn chung vẫn còn thấp so với thị trường.

Hoàn cảnh đó đòi hỏi chúng ta phải dịch chuyển sang quản trị theo quá trình – một phương pháp giúp huy động sức mạnh cộng hưởng toàn hệ thống, tăng năng lực cạnh tranh và triển khai thành công trong một thị trường ngày càng khốc liệt.

Thực tế, nhiều doanh nghiệp lớn trên thế giới cũng từng trải qua giai đoạn khó khăn và chỉ tìm thấy con đường đi lên khi thay đổi phương pháp quản trị:

• Toyota: Sau khủng hoảng hậu chiến, Toyota không thể cạnh tranh với các hãng xe Mỹ nếu chỉ chăm chăm vào sản lượng. Họ đã chuyển sang quản trị theo quá trình, áp dụng Lean và Kaizen, từng bước cải tiến trong sản xuất – từ đó mới hình thành nên “kỳ tích Toyota” lừng danh.

• Amazon: Jeff Bezos luôn nhấn mạnh “quá trình quan trọng hơn kết quả”. Amazon xây dựng hệ thống quản lý dựa trên hàng loạt chỉ số vận hành (Operational Metrics), giám sát từng mắt xích của chuỗi cung ứng và dịch vụ. Chính điều này giúp họ duy trì năng lực cạnh tranh khủng khiếp, dù quy mô ngày càng khổng lồ.

• Microsoft: Trước khi Satya Nadella lên làm CEO, Microsoft từng trì trệ và mất lợi thế cạnh tranh. Nadella đã thay đổi văn hóa, đưa tinh thần “growth mindset” và quản trị theo quá trình học hỏi – thử nghiệm – điều chỉnh. Chỉ sau vài năm, Microsoft lấy lại phong độ, trở thành một trong những công ty giá trị nhất thế giới.

Điều này chỉ thành công khi mỗi chuyên viên, mỗi cán bộ đều hiểu rõ, ý thức rõ và thực hiện một cách tự nhiên. Các đồng chí lãnh đạo ban cần kiên trì giải thích, phổ biến để anh em thấm được tinh thần này. Tôi nhận ra rằng, một nguyên nhân khiến “bộ chỉ số điều hành” chưa đi vào đời sống quản trị chính là do sự đứt gãy trong nhận thức: anh em tuyến đầu chưa hiểu rõ bản chất và sự cần thiết phải điều hành theo quá trình, theo bộ chỉ số trọng tâm.

Một khía cạnh nữa cần thẳng thắn nhìn nhận: khi điều hành theo quá trình, lãnh đạo cấp trên – dựa trên giám sát và đôn đốc – đôi khi cần can thiệp trực tiếp vào công việc của cấp dưới để đảm bảo thành công ở mức cao nhất. Đây chính là rào cản tâm lý mà chúng ta phải cùng nhau vượt qua. Bởi xét đến cùng, ai làm cũng được, miễn sao công việc thành công, khách hàng hài lòng, doanh thu được giữ vững. Còn nếu chỉ vì “giữ ý”, “nể nang” mà đánh mất cơ hội kinh doanh, mất khách hàng, mất tiền – thì đó mới là điều thực sự đáng tiếc.

Quan trọng hơn cả, điều hành theo quá trình không chỉ là thay đổi cách làm việc, mà còn là thay đổi tư duy văn hoá quản trị. Khi tất cả chúng ta cùng nhìn về một hướng, cùng chia sẻ mục tiêu và cùng hành động trong suốt cả hành trình – từ khâu nhỏ nhất đến kết quả cuối cùng – thì sức mạnh tập thể sẽ được nhân lên gấp bội. Và chính sự đồng lòng ấy mới giúp Bưu điện Việt Nam vững vàng tiến bước, giữ trọn niềm tin của khách hàng, và khẳng định vị thế trong một thị trường đầy thử thách.