Bài dự thi Búa Liềm vàng: "Đổi máu" - Thay tư duy

Từ “làm tất cả” đến làm chủ công nghệ – câu chuyện chuyển mình ở Trung tâm Công nghệ thông tin – Tổng công ty Bưu điện Việt Nam

Khi đổi mới bắt đầu từ việc dám nhìn thẳng vào những điểm nghẽn

Trong hành trình chuyển đổi số của Bưu điện Việt Nam, Trung tâm công nghệ thông tin không còn là một bộ phận đứng phía sau để “hỗ trợ” hoạt động sản xuất kinh doanh. Công nghệ đã trở thành hạ tầng, là nền tảng vận hành, kết nối và tạo ra những dịch vụ mới. Nhưng để công nghệ thực sự trở thành động lực phát triển, trước hết chính đội ngũ làm công nghệ phải thay đổi. Tại Trung tâm Công nghệ thông tin, sự thay đổi ấy không bắt đầu bằng những khẩu hiệu lớn. Nó bắt đầu từ những câu hỏi rất thực tế: Vì sao một yêu cầu của người dùng vẫn có thể đi qua nhiều kênh? Vì sao một hệ thống đã được đầu tư lớn nhưng khi nhà cung cấp kết thúc hợp đồng, đội ngũ nội bộ vẫn gặp khó khăn trong việc tiếp nhận? Vì sao có những sự cố phải xử lý nhiều lần nhưng nguyên nhân gốc chưa được giải quyết triệt để? Vì sao trách nhiệm đôi khi chưa thực sự “rõ người, rõ việc”?. Những câu hỏi ấy buộc chúng tôi phải nhìn lại cách mình đang làm việc.

Dưới góc nhìn của một đảng viên công tác tại Trung tâm Công nghệ thông tin, tôi cho rằng đây không đơn thuần là câu chuyện về quy trình hay công cụ công nghệ, đó là câu chuyện về tư duy quản trị. Một thời “làm tất cả” để giữ cho hệ thống không ngừng chạy. Trước tháng 05/2025, hoạt động công nghệ tại Trung tâm mang đặc trưng của một giai đoạn phát triển nhanh: cán bộ phải đảm nhiệm nhiều vai trò cùng lúc (Vận hành hệ thống, Xử lý sự cố, Phát triển phần mềm, Hỗ trợ người sử dụng, Phân tích nghiệp vụ, Làm việc với đơn vị kinh doanh, Phối hợp với đối tác, Đảm bảo dịch vụ…v/v). Có những thời điểm, áp lực đặt lên vai người làm công nghệ không chỉ là hoàn thành công việc, mà là làm sao để hệ thống không được phép dừng. Bởi phía sau một hệ thống CNTT là hàng nghìn cán bộ, hàng triệu giao dịch và cả hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp bưu chính quy mô lớn. Trong hoàn cảnh đó, việc “làm tất cả” đôi khi trở thành một thói quen. Ai biết hệ thống thì xử lý, Ai có kinh nghiệm thì đứng ra giải quyết, Ai đang trực thì tiếp nhận. Một sự cố phát sinh có thể nhanh chóng được giải quyết bằng kinh nghiệm của một vài cá nhân. Nhưng cách làm ấy cũng tạo ra một điểm yếu: tổ chức có thể vận hành tốt khi có đúng người, nhưng sẽ gặp khó khăn khi thiếu người. Đó là khoảng cách giữa năng lực cá nhân và năng lực tổ chức.

Những “khoảng trống” sau mỗi hợp đồng

Một vấn đề khác ngày càng bộc lộ rõ là sự phụ thuộc vào đối tác bên ngoài. Trong nhiều năm, không ít hệ thống, dịch vụ của Bưu điện Việt Nam được thuê đối tác phát triển và vận hành. Đây là mô hình phù hợp trong những giai đoạn nhất định, giúp tổ chức nhanh chóng đưa sản phẩm, dịch vụ vào khai thác. Nhưng bài toán đặt ra sau mỗi hợp đồng lại không đơn giản. Mã nguồn có được bàn giao đầy đủ không?; Tài liệu kiến trúc có đầy đủ không?; Tài liệu vận hành có thể sử dụng ngay không?; Cấu hình hệ thống được quản lý ở đâu?; Tri thức về hệ thống đang nằm trong tổ chức hay nằm ở phía nhà cung cấp?. Khi một hợp đồng kết thúc, nếu câu trả lời cho những câu hỏi ấy chưa rõ ràng, tổ chức sẽ đối mặt với một dạng “chi phí vô hình”: sự phụ thuộc về tri thức (Tài liệu có thể tồn tại nhưng không đầy đủ, Có thể có hồ sơ nhưng thiếu cấu trúc, Có thể có mã nguồn nhưng thiếu kiến thức để vận hành Và khi nhân sự thay đổi, một phần tri thức cũng có nguy cơ biến mất). Đối với một doanh nghiệp có hạ tầng công nghệ lớn như Bưu điện Việt Nam, đây không còn là vấn đề kỹ thuật đơn thuần đó là vấn đề về năng lực tự chủ.

Khi Chi ủy Trung tâm CNTT nhận diện “điểm nghẽn” không chỉ là vấn đề chuyên môn

Trong quá trình chuyển đổi, vai trò của Chi ủy Trung tâm Công nghệ thông tin có ý nghĩa đặc biệt. Bởi nếu chỉ coi những tồn tại trên là vấn đề nghiệp vụ của bộ phận CNTT, giải pháp có thể chỉ dừng lại ở việc bổ sung một phần mềm, ban hành thêm một quy trình hoặc phân công thêm một vài đầu mối. Nhưng dưới góc độ lãnh đạo của tổ chức Đảng, vấn đề được nhìn rộng hơn:

Thay đổi cách làm phải bắt đầu từ thay đổi nhận thức của con người.

Chi ủy xác định công tác xây dựng Đảng phải gắn với nhiệm vụ chính trị và nhiệm vụ chuyên môn; vai trò của cán bộ, đảng viên phải được thể hiện ngay trong những công việc cụ thể: Đảng viên phải đi đầu trong tuân thủ. Đi đầu trong đổi mới. Đi đầu trong nhận trách nhiệm. Đi đầu trong chia sẻ tri thức.

Và quan trọng hơn, phải tạo được sự thống nhất trong tập thể để mỗi thay đổi không trở thành nỗ lực của một vài cá nhân mà trở thành chuyển động chung của cả Trung tâm. Đó cũng là lúc công tác lãnh đạo của Chi ủy không tách rời chuyên môn, mà được thể hiện thông qua việc định hướng, tạo sự đồng thuận và thúc đẩy đội ngũ thực hiện những thay đổi cần thiết. Từ những nhóm chat đến một quy trình có thể kiểm chứng Một trong những thay đổi rõ nét nhất là công tác tiếp nhận và xử lý yêu cầu hỗ trợ. Trước đây, người dùng có thể gửi yêu cầu qua Viber, điện thoại, email hoặc hệ thống ITSM.

+ Một tin nhắn có thể giúp xử lý nhanh một sự cố. Nhưng một tin nhắn không thể trở thành dữ liệu quản trị đầy đủ, khi yêu cầu được phân tán trên nhiều kênh, rất khó trả lời chính xác: Có bao nhiêu yêu cầu?, Yêu cầu nào đang quá hạn?, Ai đang xử lý?, Thời gian phản hồi bao lâu?, Có vi phạm SLA không?, Đơn vị nào phát sinh nhiều yêu cầu? Nhóm sự cố nào lặp lại nhiều nhất?, Từ thực tế đó, tư duy quản trị được chuyển sang một hướng khác: đưa yêu cầu về một quy trình thống nhất, có đầu mối, có người chịu trách nhiệm và có dữ liệu để đo lường. ITSM không còn đơn thuần là một công cụ tạo ticket, Nó trở thành công cụ để minh bạch hóa công việc khi dữ liệu được tập trung, người quản lý có thể nhìn thấy khối lượng công việc; cán bộ biết rõ nhiệm vụ của mình; đơn vị sử dụng có thể theo dõi tiến độ; còn tổ chức có cơ sở để đánh giá chất lượng dịch vụ như: (Từ “anh xem giúp em” chuyển thành một yêu cầu có mã số; Từ “em đang xử lý” chuyển thành trạng thái xử lý; Từ “chắc là sắp xong” chuyển thành thời gian dự kiến)

 Đó chính là minh bạch hóa bằng dữ liệu; Rõ người, rõ việc để không ai bị bỏ lại phía sau. Một tổ chức công nghệ hiện đại không thể vận hành dựa trên câu hỏi “ai biết việc này?”.

Câu hỏi đúng phải là: “Ai chịu trách nhiệm việc này?”

Đây là sự thay đổi quan trọng trong tư duy tổ chức mỗi dịch vụ cần có chủ sở hữu, mỗi hệ thống cần có đầu mối, mỗi quy trình cần có người thực hiện, mỗi thay đổi cần có người phê duyệt, mỗi sự cố cần có người chịu trách nhiệm đến cùng, Việc phân định rõ trách nhiệm không nhằm tạo thêm áp lực cho cán bộ. Ngược lại, đó là cách bảo vệ người làm việc nghiêm túc khi công việc được ghi nhận đầy đủ, người hoàn thành tốt được nhìn thấy. Người đang quá tải được hỗ trợ, những điểm nghẽn trong quy trình được nhận diện và những công việc từng phụ thuộc vào “người biết việc” dần được chuyển thành năng lực chung của tổ chức “Tài liệu hóa – giữ lại “trí nhớ” cho tổ chức.

Một trong những thay đổi có ý nghĩa lâu dài là nhận thức về tài liệu hệ thống, nếu trước đây tài liệu đôi khi được coi là phần việc phải hoàn thành khi nghiệm thu, thì nay tài liệu được nhìn nhận như một tài sản phục vụ vận hành.

Một hệ thống muốn được làm chủ phải có hồ sơ, một dịch vụ muốn được đảm bảo phải có quy trình, một sự cố muốn được xử lý nhanh phải có hướng dẫn, một hệ thống muốn chuyển giao an toàn phải có đầy đủ tri thức.

Vì vậy, mục tiêu không chỉ là “có tài liệu”, mà phải là: tài liệu đầy đủ – đúng – cập nhật – dễ tìm – có người chịu trách nhiệm đây chính là cách tổ chức biến kinh nghiệm cá nhân thành tri thức tập thể. Khi một cán bộ nghỉ việc, tổ chức không mất đi toàn bộ kinh nghiệm, khi một nhà cung cấp kết thúc hợp đồng, tổ chức không bắt đầu lại từ con số không. Khi một sự cố xảy ra vào ban đêm, người trực có tài liệu để xử lý thay vì phải gọi cho một người “từng biết hệ thống”. Đó chính là năng lực tự chủ được xây dựng từ những điều tưởng như rất nhỏ, tuân thủ để bảo vệ hệ thống, bảo vệ người làm đúng trong lĩnh vực CNTT, tuân thủ đôi khi bị nhìn nhận là “thêm thủ tục” Nhưng thực tế càng vận hành nhiều hệ thống quan trọng, yêu cầu tuân thủ càng trở nên cần thiết. Một tài khoản phải được quản lý, một thay đổi phải được kiểm soát, một bản sao lưu phải được kiểm chứng, một sự cố phải được ghi nhận, một hệ thống quan trọng phải có phương án dự phòng, một nhà cung cấp phải có trách nhiệm bàn giao, một dịch vụ phải được đánh giá theo SLA.

Khi các quy định được thực hiện nghiêm túc, tổ chức không chỉ giảm rủi ro mà còn hình thành một môi trường làm việc công bằng hơn. Người làm đúng có cơ sở để bảo vệ mình, người quản lý có dữ liệu để ra quyết định, tổ chức có bằng chứng để kiểm tra và cải tiến Từ “chạy được” đến “đảm bảo dịch vụ” một hệ thống chạy được chưa đồng nghĩa với việc dịch vụ tốt. Tư duy mới đặt câu hỏi cao hơn: Hệ thống có ổn định không?; Có đáp ứng SLA không?; Có nguy cơ xảy ra sự cố không?; Có được giám sát chủ động không?; Thời gian phát hiện sự cố là bao lâu? ;Thời gian khôi phục là bao lâu?; Nguyên nhân gốc đã được xử lý chưa?; Có biện pháp để sự cố không tái diễn không?;

Đó là bước chuyển từ quản trị hệ thống sang quản trị dịch vụ. Từ phản ứng sang chủ động. Từ xử lý sự cố sang phòng ngừa. Từ “hệ thống đang chạy” sang “dịch vụ đang đáp ứng”.

Chi ủy – nơi kết nối giữa công tác Đảng và nhiệm vụ chuyên môn

Điểm đáng chú ý trong quá trình chuyển đổi là vai trò của Chi ủy không chỉ thể hiện trong các nghị quyết hay sinh hoạt định kỳ. Vai trò đó được thể hiện trong việc định hướng tư tưởng, tạo sự thống nhất và đưa trách nhiệm của cán bộ, đảng viên vào những nhiệm vụ cụ thể của Trung tâm. Chi ủy định hướng để mỗi cán bộ, đảng viên nhận thức rằng đổi mới công nghệ trước hết là đổi mới cách làm việc.

Chi ủy tạo động lực để cán bộ không ngại thay đổi, không giữ tri thức cho riêng mình và không hình thành tư tưởng “việc này trước nay vẫn làm như thế”. Chi ủy khuyến khích tinh thần dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm; đồng thời đề cao kỷ luật, kỷ cương và tính tuân thủ trong môi trường công nghệ. Quan trọng hơn, tổ chức Đảng trở thành cầu nối để tiếng nói của người làm chuyên môn được lắng nghe, những khó khăn trong công việc được nhận diện và những thay đổi cần thiết được lan tỏa trong toàn đơn vị. Đây chính là điểm giao thoa giữa công tác xây dựng Đảng và nhiệm vụ chuyên môn bởi suy cho cùng, một nghị quyết chỉ thực sự có giá trị khi đi vào công việc, một chủ trương chỉ thực sự có ý nghĩa khi tạo ra thay đổi và một người đảng viên chỉ thực sự thể hiện vai trò tiên phong khi dám bắt đầu thay đổi từ chính công việc của mình.

“Đổi máu” để tổ chức mạnh hơn, không phải để thay thế con người”

Có lẽ “đổi máu” là một cách nói mạnh nhưng trong công nghệ, nếu không đổi, chúng ta sẽ bị chính những cách làm cũ kéo lại, Đổi máu không có nghĩa là thay thế con người, đổi máu là thay đổi cách tổ chức sử dụng con người. Không để một cán bộ trở thành “điểm phụ thuộc duy nhất” của một hệ thống. Không để tri thức nằm trong một cá nhân. Không để công việc không có người chịu trách nhiệm. Không để dữ liệu bị phân tán. Không để sự cố lặp đi lặp lại mà không tìm nguyên nhân gốc. Không để một dịch vụ quan trọng phụ thuộc hoàn toàn vào một nhà cung cấp và không để tư duy “làm cho xong” tồn tại trong một môi trường mà mỗi phút gián đoạn đều có thể ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh.

Từ một thay đổi nhỏ đến một văn hóa mới

Nhìn lại quá trình chuyển đổi, điều đáng nói nhất không phải là chúng ta đã có thêm bao nhiêu công cụ, điều quan trọng là cách nghĩ đang thay đổi từ làm tất cả sang phân công rõ ràng, từ kinh nghiệm cá nhân sang quy trình tổ chức, từ nhóm chat sang quản trị tập trung, từ tài liệu để nghiệm thu sang tài liệu để làm chủ, từ xử lý sự cố sang quản trị rủi ro, từ chạy hệ thống sang đảm bảo dịch vụ, từ phụ thuộc nhà cung cấp sang từng bước làm chủ công nghệ và từ đó hình thành một nhận thức mới:

Công nghệ không chỉ cần người giỏi. Công nghệ cần một tổ chức biết cách vận hành những người giỏi đó thành một sức mạnh chung.

Người đảng viên trong cuộc chuyển mình

Là một đảng viên trong Trung tâm Công nghệ thông tin, tôi cho rằng trách nhiệm của mình không chỉ là hoàn thành nhiệm vụ chuyên môn. Đó còn là trách nhiệm góp phần xây dựng một môi trường làm việc kỷ luật, minh bạch và đổi mới. Mỗi quy trình được chuẩn hóa là một bước tiến, mỗi tài liệu được hoàn thiện là một phần tri thức được giữ lại cho tổ chức, mỗi yêu cầu được xử lý minh bạch là một lần nâng cao chất lượng phục vụ, mỗi sự cố được phân tích đến nguyên nhân gốc là một lần tổ chức trưởng thành và mỗi cán bộ dám thay đổi cách làm cũ là một “mạch máu” mới được bổ sung cho tổ chức.

Thay lời kết

Chuyển đổi số không bắt đầu từ những trung tâm dữ liệu hiện đại nhất, không bắt đầu từ những hệ thống phần mềm đắt tiền nhất và cũng không bắt đầu từ những khẩu hiệu lớn. Chuyển đổi bắt đầu từ con người từ cách chúng ta tiếp nhận một yêu cầu, Từ cách chúng ta ghi lại một tài liệu, từ cách chúng ta phân công một công việc, từ cách chúng ta chịu trách nhiệm trước một sự cố, từ cách chúng ta bàn giao một hệ thống và từ cách một tổ chức Đảng định hướng để mỗi cán bộ, đảng viên nhận thức được trách nhiệm của mình trước nhiệm vụ chung.

Trung tâm Công nghệ thông tin đang bước vào một chặng đường mới. Một chặng đường mà ở đó, mục tiêu không chỉ là vận hành được nhiều hệ thống hơn, mà là làm chủ nhiều hơn, minh bạch hơn, chuyên nghiệp hơn và tự chủ hơn. Bởi cuối cùng, công nghệ có thể được mua. Phần mềm có thể được thuê. Hệ thống có thể được xây dựng bởi đối tác. Nhưng năng lực làm chủ công nghệ của một tổ chức thì không thể thuê mãi mãi và có lẽ, ý nghĩa lớn nhất của hành trình “Đổi máu – thay tư duy” chính là ở đó:

Đổi để trưởng thành. Thay để làm chủ, làm chủ công nghệ để tạo nền tảng cho Bưu điện Việt Nam phát triển trong kỷ nguyên số.