Bài dự thi Búa liềm vàng: Đổi mới mô hình quản trị Bưu điện xã theo hướng ”Mạnh – Thực chất – Tự chủ” đảm bảo định hướng phát triển của Đảng bộ Tổng công ty

Trong cấu trúc mạng lưới của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam, Bưu điện xã, phường (BĐX) không đơn thuần là một điểm giao dịch dịch vụ. Ở góc độ quản trị và chính trị - xã hội, đây chính là “cánh tay nối dài” của Đảng, Nhà nước và Tổng công ty Bưu điện Việt Nam đến tận người dân vùng sâu, vùng xa, vùng biên giới, hải đảo. Tuy nhiên, trước sự cạnh tranh gay gắt của thị trường và yêu cầu bảo toàn, phát triển vốn nhà nước, mô hình vận hành truyền thống đã bộc lộ những giới hạn.

Thực hiện các Nghị quyết, Chuyên đề chỉ đạo của Đảng ủy Tổng công ty Bưu điện Việt Nam về việc nâng cao hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh mạng lưới, Đề án chuyển đổi mô hình BĐX theo hướng ”Mạnh - Thực chất - Tự chủ” đã ra đời. Đây không chỉ là một bước đột phá về cơ chế quản trị doanh nghiệp, mà còn là minh chứng sinh động cho việc đưa định hướng của Đảng vào thực tiễn kinh doanh, biến quyết tâm chính trị thành động lực phát triển kinh tế bền vững từ cấp cơ sở.

1. Thống nhất tư tưởng và chuẩn hóa mô hình bằng hệ thống tiêu chí kỹ thuật

Thực tiễn cho thấy, mọi sự đổi mới nếu không xuất phát từ sự thống nhất về nhận thức và định hướng chính trị đúng đắn sẽ dễ rơi vào tình trạng hình thức hoặc chệch hướng. Nghị quyết của Đảng ủy Tổng công ty đã xác định rõ: “Chuyển đổi BĐX là giải pháp trọng tâm nhằm gia tăng hiệu quả kinh doanh, tối ưu hóa chi phí và quan trọng nhất là nâng cao thu nhập cho người lao động tại địa bàn”.

Nhằm cụ thể hóa định hướng tư tưởng thành công cụ điều hành, Tổng công ty Bưu điện Việt Nam đã ban hành Bộ tiêu chí đánh giá BĐX “Mạnh - Thực chất” được chuẩn hóa:

- Trụ cột “Mạnh”: Đánh giá năng lực và quy mô vận hành. Một BĐX được xem là “Mạnh” khi đảm bảo các chỉ tiêu định lượng cứng như Doanh thu bình quân/tháng, Tốc độ tăng trưởng doanh thu phải đạt tối thiểu 5%. Đặc biệt là độ phủ của 5 nhóm dịch vụ cốt lõi: Bưu chính chuyển phát (BCCP), Tài chính bưu chính (TCBC), Phân phối hàng tiêu dùng (PPBL), Hành chính công (HCC) và các dịch vụ Tài chính số. 

- Trụ cột “Thực chất”: Đo lường hiệu quả kinh doanh thực tế, kiên quyết loại bỏ bệnh thành tích. Yêu cầu bắt buộc là Chênh lệch thu chi phải lớn hơn 0 (CLTC > 0), Tỷ lệ chi phí bán hàng/Doanh thu không quá 60% và Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch giao đạt 100%. 

Mạng lưới BĐX được phân loại khoa học theo địa bàn (Nhóm 1 - Đồng bằng; Nhóm 2 - Đồng bằng kết hợp khó khăn; Nhóm 3 - Xã đặc biệt khó khăn) để áp dụng các cơ chế quản lý phù hợp, bảo đảm tính công bằng và sát thực tế.

2. Đột phá cơ chế khoán tự chủ, truyền động lực đến người lao động

Điểm cốt lõi trong bước chuyển mình này là việc biến mỗi BĐX thành một “Đơn vị kinh doanh độc lập thu nhỏ”. Sự lãnh đạo của Đảng được thể hiện qua việc phân cấp, trao quyền đi đôi với tăng cường công tác kiểm tra, giám sát, đảm bảo quyền tự chủ thực sự cho lực lượng tuyến đầu.

a) Tự chủ Kinh doanh: Bưu điện tỉnh, thành phố chỉ giao chỉ tiêu Tổng doanh thu tối thiểu, không can thiệp sâu bằng các chỉ tiêu hành chính cứng nhắc cho từng dịch vụ. Giám đốc BĐX toàn quyền linh hoạt xây dựng cơ cấu dịch vụ mũi nhọn phù hợp với đặc thù tập quán tiêu dùng của địa bàn. 

b) Tự chủ Tài chính (khoán Chênh lệch thu chi):

Nguồn Quỹ nhân công thực hiện được xác định trực tiếp bằng công thức toán học minh bạch:

Quỹ nhân công thực hiện = Doanh thu thực hiện - Chi phí thực hiện - CLTC kế hoạch

Cơ chế này tạo ra sự thay đổi về tư duy: Muốn tăng thu nhập chính đáng, lực lượng lao động tại BĐX bắt buộc phải đẩy mạnh bán hàng, gia tăng doanh thu hoặc tối ưu hóa từng khoản chi phí. 

c) Tự chủ Lao động: Giám đốc BĐX được chủ động ký hợp đồng khoán việc, tuyển dụng và quản lý đội ngũ Cộng tác viên (CTV) bán hàng dựa trên năng suất thực tế, tháo gỡ hoàn toàn sự bất cập, thụ động về nhân sự.

3. “Hạt nhân” Giám đốc Bưu điện xã và những con số biết nói

Mọi chủ trương của Đảng hay cơ chế của Tổng công ty thành công hay không đều do khâu tổ chức thực hiện và năng lực của đội ngũ cán bộ. Trong mô hình mới, Giám đốc BĐX được xác định là “hạt nhâ” thực chiến, vừa là người tiên phong về tư tưởng, vừa là người giỏi về nghiệp vụ. 

Để chuẩn hóa lực lượng này, Tổng công ty đã triển khai chương trình đào tạo thực chiến bài bản theo lộ trình 3 giai đoạn (Biết - Hiểu - Làm). Không còn những bài giảng lý thuyết suông, đội ngũ Giám đốc BĐX được trang bị phương pháp quản trị hiện đại: Lập kế hoạch hành động 30-60-90 ngày, quản trị mục tiêu theo phương pháp MY WIG, và điều hành kinh doanh bằng công cụ số hoá hiện đại trên hệ thống Dashboard (dashboard.vnpost.vn).

Hiệu quả thực tế từ đợt rà soát và thí điểm:

- Bức tranh tổng thể: Qua rà soát diện rộng trên toàn mạng lưới, đã có 1.456 trên tổng số 2.585 BĐX (đạt tỷ lệ 56,3%) đáp ứng đầy đủ các tiêu chuẩn “Mạnh - Thực chất”. Đây là cơ sở thực tiễn vững chắc để Cấp ủy và Ban điều hành ra quyết định chính xác. 

- Thí điểm Giai đoạn 1: Mô hình khoán tự chủ tài chính đã được triển khai thí điểm tại 100 BĐX thuộc 15 Bưu điện tỉnh/thành phố tiêu biểu (như An Giang, Bắc Ninh, Quảng Ninh, Thanh Hóa, Hải Phòng...). Kết quả ghi nhận không chỉ là sự tăng trưởng về doanh thu theo các tháng mà quan trọng hơn là sự thay đổi hoàn toàn về thái độ phục vụ và tinh thần chủ động kinh doanh của người lao động. 

4. Bài học kinh nghiệm và lộ trình phát triển bền vững

Từ thực tiễn triển khai, bài học lớn nhất thu được chính là sự kết hợp nhuần nhuyễn giữa Định hướng chính trị của Cấp ủy Đảng và Năng lực quản trị hiện đại của Bộ máy điều hành. Để tiếp tục nhân rộng mô hình trong giai đoạn tiếp theo, hệ thống giải pháp đồng bộ cần được tập trung triển khai: 

a) Phát huy vai trò của Tổ chức cơ sở Đảng: Đưa nội dung thực hiện Đề án BĐX vào các buổi sinh hoạt chuyên đề của các cấp Đảng bộ, Chi bộ; lấy kết quả phát triển BĐX “Mạnh - Thực chất - Tự chủ” làm thước đo xếp loại thi đua của tổ chức Đảng và đảng viên hàng năm.

b) Nâng cao năng lực điều hành kinh doanh: Tập trung xử lý dứt điểm các “khoảng trống doanh thu”, chuẩn hóa kịch bản bán chéo 30 giây cho mọi dịch vụ, phủ 100% user bán hàng cho nhân viên tuyến đầu và điều hành theo thời gian thực qua dữ liệu số. 

c) Đổi mới tư duy quản lý (Mentorship): Trung tâm Kinh doanh và các Phòng chức năng của Bưu điện tỉnh, thành phố chuyển từ vai trò “ra mệnh lệnh hành chính” sang “đồng hành, hỗ trợ, kiểm tra và đào tạo chuyển giao” cho cấp xã. 

Mục tiêu đến ngày 31/12/2026, toàn mạng lưới Bưu điện Việt Nam phấn đấu đạt 50% BĐX đạt chuẩn Mạnh - Thực chất và 10% BĐX vận hành thành công cơ chế khoán tự chủ. 

Đổi mới mô hình Bưu điện xã theo hướng “Mạnh - Thực chất - Tự chủ” không chỉ là một giải pháp kinh tế thuần túy. Đó là sự cụ thể hóa sinh động Nghị quyết của Đảng vào cuộc sống, chứng minh năng lực tự đổi mới của một Doanh nghiệp Bưu chính Quốc gia giàu truyền thống. Khi mỗi Bưu điện xã trở thành một “pháo đài” kinh doanh vững chắc, tự chủ và hiệu quả, niềm tin của Nhân dân vào hệ thống Bưu điện Việt Nam và xa hơn là vào các chủ trương phát triển kinh tế - xã hội của Đảng và Nhà nước tại địa bàn cơ sở sẽ ngày càng được củng cố bền chặt.

- Tác giả: Nguyễn Trường Nam

- Chức vụ, đơn vị công tác: Chuyên viên Ban Tổ chức Nhân sự, Tổng công ty Bưu điện Việt Nam

- Email: namnt@vnpost.vn